Personal-Praxis: Führungskräfteentwicklung bei der Schwäbisch Hall

Düsseldorf, 27.08.2014 12:43 Uhr (Gastautor)

Die Bausparkasse Schwäbisch Hall betreibt seit Jahren eine langfristig orientierte Personalentwicklung. Davon profitiert die Unternehmensgruppe heute, in einer Zeit in der gute Fach- und Führungskräfte aufgrund des demografischen Wandels rar werden. So werden zum Beispiel mehr als drei Viertel aller Führungspositionen mit intern ausgebildeten Führungskräften besetzt.

Bausparkassen schließen mit ihren Kunden Verträge mit einer Laufzeit von bis zu 30 Jahren. Entsprechend langfristig sollte auch das Handeln eines Unternehmens wie Schwäbisch Hall angelegt sein. Das setzt auch eine nachhaltig wirkende Personalstrategie voraus, die Mitarbeiter und Führungskräfte bei ihrer Entwicklung unterstützt.

Deshalb führte Schwäbisch Hall bereits vor Jahren ein Konzept zur Entwicklung von Führungskräften ein, das sicherstellt, dass Potenzialträger identifiziert, gezielt entwickelt und an das Unternehmen gebunden werden – unter anderem mit dem strategischen Ziel, dass

vakante Führungspositionen zeitnah mit Führungs-(nachwuchs)kräften aus dem eigenen Haus besetzt werden können und
für kritische Schlüsselpositionen zeitnah Nachfolger zur Verfügung stehen und drohende Wissensverluste minimiert werden.

Dieses Ziel lässt sich nur durch eine Personalarbeit erreichen, die

alle Schritte von der Auswahl über das Planen und Umsetzen der Entwicklungsmaßnahmen bis hin zu deren Evaluation umfasst und
den Führungsnachwuchs auf allen Stufen seiner Entwicklung begleitet.

Gezielte Förderung auf allen Hierarchie-Ebenen

Entsprechend systematisiert ist die Führungskräfteentwicklung bei Schwäbisch Hall. Bei ihr werden die Potenzialträger abhängig von der jeweiligen Hierarchie- und Entwicklungsstufe unterschiedlich gefördert – unter anderem in folgenden Potenzialkreisen:

Potenzialkreis I: In ihm werden Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene (Bereichs- und Abteilungsleiter) in ihren General Management-Fähigkeiten individuell gestärkt – unter anderem mit Angeboten des konzernweiten Corporate Campus der DZ Gruppe sowie speziellen Inhouse-Trainings.
Potenzialkreis II (Biathlon): Mit diesem Förderprogramm werden Führungskräfte der dritten Ebene, also zum Beispiel Teamleiter, auf die Übernahme komplexerer Führungsaufgaben als Abteilungsleiter vorbereitet.
Potenzialkreis III (Jump): Er entspricht dem Förderkreis für den Führungsnachwuchs, den es in vielen Unternehmen gibt. Die Teilnehmer sind qualifizierte Mitarbeiter ohne oder mit erster Führungserfahrung. Sie werden in dem 15-monatigen Programm auf eine qualifizierte Führungsfunktion auf der Teamleiterebene vorbereitet.

Die drei Potenzialkreise haben unterschiedliche Entwicklungsziele. Sie kombinieren jedoch stets individuelle und kollektive Entwicklungsmaßnahmen. Dabei sind die Maßnahmen umso stärker auf den Bedarf der einzelnen Teilnehmer zugeschnitten, je höher diese in der Hierarchie angesiedelt sind und je komplexer ihre Führungsaufgaben sind.

So profitieren die Bereichs- und Abteilungsleiter (Potenzialkreis I), deren unternehmerische und strategische Kompetenz erweitert werden soll, sehr stark von einem unternehmensübergreifenden Austausch – zum Beispiel durch Learning Journeys, Expertenzirkeln zu Branchentrends und Austauschrunden mit dem Vorstand. Im Potenzialkreis II hingegen, in dem den Teilnehmern unter anderem tiefer gehende Change Management-Fähigkeiten vermittelt werden sollen, spielt der intensive Austausch über Herausforderungen bei Führungsaufgaben in aktuellen Veränderungsprozessen eine wichtige Rolle. Im Potenzialkreis III wiederum, in dem es vorrangig darum geht, dem Führungsnachwuchs die Führungsgrundlagen und ein gemeinsames Führungsverständnis zu vermitteln, werden die Teilnehmer auf typische Führungs- und Entscheidungssituationen im Betriebsalltag vorbereitet.

Führungsleitlinien entwickelt

Wichtig ist Schwäbisch Hall, dass das Lernen in einem Bezug zu den (künftigen) Anforderungen an die Mitarbeiter und den Unternehmenszielen steht. Deshalb spielt in allen Potenzialkreisen das Projektlernen eine zentrale Rolle. So erhielten zum Beispiel Mitglieder eines General-Management-Programms den Auftrag, die Führungsleitlinien für das Unternehmen zu erarbeiten.

In einem mehrstufigen Prozess, an dem der Vorstand, die oberen Führungskräfte und repräsentative Mitarbeitergruppen beteiligt waren, definierte die Projektgruppe zunächst das Führungsverständnis von Schwäbisch Hall und fasste dessen Kerninhalte in folgenden Grundaussagen zusammen: Führungskräfte sind „Mit-Unternehmer“, „Veränderungsmanager“ und „Teamleader“. Diesen Kernaussagen ordnete die Gruppe Führungsaufgaben zu – zum Beispiel der Funktion „Mit-Unternehmer“ die Aufgaben „Für Ziele und deren Umsetzung sorgen“ und „Unternehmerisch entscheiden und handeln“; den Aufgaben ordnete sie wiederum Führungsinstrumente zu – zum Beispiel der Aufgabe „Für Ziele und deren Umsetzung sorgen“ das Instrument „Zielvereinbarungen“. So entstand Schritt für Schritt der erste Entwurf neuer Führungsleitlinien, die nach einer Diskussion mit den Führungskräften und Mitarbeitern vom Vorstand verabschiedet und mittlerweile fest im Haus fest verankert wurden.

Parallel dazu überarbeitete der Personalbereich die Struktur der Mitarbeitergespräche (Ziel- und Aufgabenvereinbarungen, Feedback, Förder- und Entwicklungsmaßnahmen), sodass sich in ihnen stärker

die Ziele des Unternehmens und
die Führungsfunktionen „Mit-Unternehmer“, „Veränderungsmanager“ und „Team-Leader“ widerspiegeln.

Auch die Schulungen und Trainings wurden entsprechend überarbeitet, um die Führungskräfte dabei zu unterstützen, im Arbeitsalltag das gewünschte Führungsverhalten zu zeigen.

Führungskräfte erhalten regelmäßig Feedback

Um die Wirkung ihres Führungsverhaltens realistisch einschätzen zu können, benötigen Führungskräfte ein Feedback von ihren Vorgesetzten und Mitarbeitern. Deshalb findet bei Schwäbisch Hall alle zwei Jahre eine Mitarbeiterbefragung statt – auch um zu erfahren, inwieweit das Verhalten der Führungsmannschaft in den Augen der Mitarbeiter, dem in den Führungsleitlinien formulierten Anspruch entspricht. Aus den Ergebnissen werden dann die notwendigen Folgemaßnahmen abgeleitet.

Mit diesem Schritt für Schritt umgesetzten Talent-Managementprogramm hat Schwäbisch Hall positive Erfahrungen gesammelt – vor allem wegen der inhaltlichen und methodischen Verknüpfung mit den (personal-)strategischen Zielen der Unternehmensgruppe. Ein Ziel lautet: Vakante Führungspositionen sollen, soweit möglich und sinnvoll, ohne längere Vakanz mit eigenen Nachwuchskräften besetzt werden. Mittlerweile können bei Schwäbisch Hall vier von fünf Führungspositionen mit intern qualifizierten Nachwuchskräften besetzt werden. Eine höhere Quote wird nicht angestrebt – damit regelmäßig neue Impulse von außen in das Unternehmen einfließen. Die systematische Führungskräfteentwicklung wirkt sich auch positiv auf die Fluktuationsrate aus. Sie ist nicht nur bei den Führungskräften sehr niedrig, sondern auch auf der Mitarbeiterebene. Das heißt: Die Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Unternehmen.

Pro-aktives Handeln zahlt sich aus

Dank dieser vorausschauenden Personalarbeit sieht Schwäbisch Hall dem sich abzeichnenden –und teilweise bereits existierenden – Mangel an Fach- und Führungskräften gelassen entgegen. Das heißt: Das Unternehmen stellt sich dem Wettstreit um qualifizierte Bewerber und Mitarbeiter. Es sieht aber keinen Grund, in operative Hektik zu verfallen, weil die zentralen Weichen, um die Organisation „demografiefest“ zu machen, bereits vor zehn Jahren gestellt wurden.

Dass sich dieses Engagement lohnt, zeigt sich auch darin, dass Schwäbisch Hall 2014 als Deutschlands „Top Arbeitgeber Nummer 1“ ausgezeichnet wurde – insbesondere wegen der differenzierten Weiterbildungsmöglichkeiten und guten Karriere-Perspektiven, die das Unternehmen seinen Mitarbeitern bietet.

Zur Autorin:
Stephanie Danhof leitet die Personal- und Führungskräfte-Entwicklung der Bausparkasse Schwäbisch Hall AG.

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